方案介绍：
应用步骤一：构建分级集中管理模式
神华集团将其金财网络工程系统建设列为集团信息化建设总体规划中的重要项目。其中金财一期工程覆盖了集团煤炭、电力、铁路、港口、房地产、贸易、服务等多个行业，逐步形成了分级集中管理的集团管理模式。
根据集团跨地区、跨行业的特点，集团采用三级管理、两级集中的管理模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部管控预算和资金，进行绩效评价。
神华集团财务管理及会计核算采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。
应用步骤二：制定统一制度
鉴于神华集团跨地区、跨行业的大型企业集团的特点，集团信息化和集团内部制度统一是相互依赖、相互支持、紧密联系的。
面对应该如何协调动作、统一指令的问题，集团确定以工业会计制度为基础进行会计核算。同时，对于出现的许多矛盾和问题，集团积极地逐步进行创建、磨合。提出在统一制度工作中要注意：统一共性，保留个性，坚持前瞻性和可操作性。集团还积极寻求借助政府审计、内部审计和中介机构的力量，解决了大量的问题。
在统一了口径的基础上，打造适宜集中管理的统一核算平台：如实现固定资产总分类及明细核算，按月自动提取折旧，进行固定资产变动管理，并与总账集成；实现应收账款和应付账款业务管理，进行核销处理、账龄分析，同时应收应付单据和结算单据的信息传递到总账系统，与总账集成；整合采购管理、库存管理、销售管理业务，并与总账集成，等等。
神华集团为了配合财务集中管理的顺利实施，制定了集团财务制度的4个核心办法：全面预算管理办法、资金管理办法、资本收益管理办法、财务总监委派制度。以此为核心，重新调整确定集团统一的财务制度的内容。
应用步骤三：构筑集团数据采集平台
数据采集平台是为实现神华集团下属的各个二级公司、三级公司或经营单位正在使用或即将进行升级的各类系统之间的无缝连接而进行的分析和规划设计。
1、煤炭生产公司财务与业务系统整合应用
系统的整体应用还规划了财务系统与业务系统的衔接，充分考虑将与生产相关的各种实物量消耗数据同财务数据相结合，成为企业进行经营业务分析的数据基础。
以神华集团公司下属的神华集团神府东胜煤炭有限责任公司为例，
2、煤炭运输公司财务与业务系统整合应用
根据铁路公司业务和财务核算的特点，系统应用的架构如下，该架构体现财务业务一体化的特点，力求实现财务数据与铁路运输业务（其销售收入来源）数据、物资消耗（其成本重要组成部分）等业务数据之间无缝联接，成为企业进行经营状况分析的数据基础。
3、煤炭运销公司财务与业务系统整合应用
煤炭运销公司是神华集团公司煤炭产品在国内外经销的专业公司，在系统应用时，应更多地考虑财务系统与销售业务数据的衔接问题，同时通过对业务系统处理流程进行规范化、标准化，将销售业务系统与财务核算与管理系统集成，统一在同一数据处理平台之上，出具符合经营管理者所需的报表。因此，在运销公司的应用方案中，我们进行了财务业务一体化规划。
应用步骤四：建立绩效考核体系
神华集团通过多年的实践和创新，在全集团各个层级都建立了评价指标，根据管理的要求进行科学分类，形成具有神华特色的系列指标体系：
在基础指标体系的基础上，根据集团业务特点和财务管理要求，建立基础报表体系，包括共性报表、行业报表共47张。
这些报表是在传统的财务报表基础上，经过多年实践总结，设计并试行，经过逐步完善，逐步扩大在集团内部的使用范围最终确定下来的，是符合神华集团实际情况，适应集团生产经营管理需要的神华特色报表。例如，神华集团下属每一个子公司都有一张经营情况表，它比传统的损益表更为丰富、更细化，表中不仅体现金额，还体现量的概念，几乎子公司经营的所有情况均可在经营情况表上得到反映，这是同行业的其他企业所没有的。
神华集团所有基础报表的数据根据集团报表体系和经营活动分析流程，通过三级数据平台自动采集，层层汇总、分类、存贮。并且所有数据以指标形式存入数据库，不再以文件形式存储，不受报表格式的束缚，这样，为实现丰富、自由的查询、展示、调用、分析方式提供了可能。
应用步骤五：建立多视角分析模型，关注市场变化
神华集团利用基础报表体系的基础数据和OLAP工具，建立了集团多视角分析模型，从结构、趋势等角度进行计划、同期、实际的年季月分析。
特别是运输成本分析、销售价格分析等这些富有神华特色的业务分析模型，为集团公司经营、决策各层级提供了所需的信息支持，给集团带来了巨大的价值。下面从几个方面进行深入阐述：
应用步骤六：优化集团价值链
神华集团的四大核心主业板块为煤炭、电力、煤制油、金融。其中，煤炭是基础，电力、煤制油、金融是平台，为煤炭板块服务，共同构成集团的核心竞争力。集团的煤炭板块不止于煤炭生产的概念，而是拥有集团自己的铁路、港口，自己的船队（小型，用于补缺），拥有庞大的国内外销售网络，形成了煤炭基本价值主链。同时，集团积极发展以煤炭资源为基础的价值纵向延伸模式：如煤炭—电业—市场、煤炭—液化(煤变油)—化工—市场等。这样，在集团下属神东公司煤炭产量每年以千万吨级增加的情况下，保证了煤炭生产多少，就能运出多少，就能销售或者使用多少，同样，煤炭需求有多少，就能生产多少，也能运出多少。实现了国内独一的能源行业新模式：煤电路港一体化，产运销一条龙。
面对如此庞大的集团价值链，神华集团通过建立信息集中平台，进行价值分析以消除不增值的作业，从而优化价值链条，最终实现整个价值链的增值。
集团价值链条的每个环节都有其管控的关键点，通过信息化建设把握住这些关键点，就能够从技术层面和管理层面来全面掌控集团企业的运作：神东煤炭开采采用高度信息化的集控模式，管控室、调控中心可以操纵采煤机生产，指挥煤炭运出的全部自动运作；公司庞大的资产由EAM资产管理系统实现高效管理，同时将财务系统与资产管理系统对接，实现了公司固定资产内部调拨网上审批，财务系统与EAM系统自动核对资产账；集团北京总部神华大厦的总调度室直接掌握集团的煤炭生产、铁路运输、港口运营等各业务进行的实时情况，每一批煤、每一车皮、每一条船、每一港口吨位的具体情况均可实时查询、监控。
这样，通过建立信息集中平台，集团能够精确地知道什么地方存在更大利润空间，如何开发新产品新业务，如何选择客户群及通过什么方式与之建立密切联系。通过进行企业系统的整合与分解，实现管理的精细化，优化集团价值链，最终实现集团价值增值。
应用效益
“依托用友ERP-NC系统构筑的集中财务平台，神华金财工程不但实现了集团财务监控，更为集团业绩的考核和分析决策提供了基础。”神华集团公司财务部经理翟日成讲。
小结
1、财务管控模式可分为三种类型：
集权制
分权制
统分结合制
这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。
2、在具体条件下，企业集团选择财务管控模式的依据有：
（1）信息成本和委托代理成本的均衡点；
（2）关于股权结构及其董事会定位；
（2）集团与各成员单位的关联程度；
（3）集团的发展阶段；
（4）集团的发展战略。
3、选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控顺利运行应从以下五个方面入手：
（1）良好的运行环境
（2）培养高素质的财会人才
（3）建立科学规范的财务业绩评价指标体系
（4）必须建立一套有效的激励约束机制
（5）树立新观念，培育企业文化
4、集团财务的集权管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在上世纪80年代末90年代初，以BPR（业务流程重组）为改革契机，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）均建立了集权式财务管理模式。在集权式财务管理体制下，本书认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。
（1）投资管理中心
（2）融资管理中心
（3）资金结算中心
（4）资本运营监控中心
（5）税费管理中心
（6）财务预算管控中心
（7）财务会计管理中心
5、在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面：
（1）融资决策权
（2）投资决策权
（3）资产处置权
（4）资本运营权
（5）资金管理权
（6）成本费用管理权
（7）收益分配权
6、母公司实现对分子公司的财务管控权利可以采用如下手段：
（1）战略和规划管控
（2）预算管控
（3）会计管控
（4）审计管控
（5）重大财务事项预审制和授权批准制
思考题
1、您是否能够清晰描述您公司的财务管控的模式？它是否符合集团总体管控模式以及促进战略实现？
2、如果让您来设计一套集团公司集权式财务管理体制的框架，您是否有把握？如果没把握你该如何做？
3、您公司母子公司间的财权分割是否清晰？有没有出现过互相扯皮的现象？
4、为为确保财务管理能够有效，您公司采取了哪些措施？成效如何？
5、您所认为的最好的财务管控模式是什么？说出理由。
